Armin Trost Livres

In times of growing talent shortage, companies have to find new ways to fill their strategic positions from the outside. This book presents useful and competitive solutions for hiring talented and motivated employees. The author presents four concrete fields of action to achieve this and provides the reader with definitions of strategically relevant key and bottleneck functions. The book emphasizes the fact that employers must sell relevant functions just like they would as part of an employer branding strategy. Employers are moving towards active sourcing strategies beyond job ads and headhunting. They must maintain and manage relations with promising talent once they have been identified. Finally, employers must ensure a positive candidate experience. This book serves as a handy reference for HR managers and talent recruiters.

The book explores the effectiveness of annual performance appraisals, asserting they may still be useful in hierarchical settings but largely ineffective in agile environments. It critiques this long-standing management tool, highlighting its potential to cause more harm than benefit, particularly as organizations seek greater agility. The author presents a compelling case for abandoning traditional appraisals, offering practical alternatives that better align with modern workplace dynamics and the evolving needs of companies.

The book explores the evolving landscape of leadership and collaboration in the digital age, highlighting the limitations of traditional human resources strategies. It emphasizes the importance of personal responsibility, networking, and diversity as essential elements for fostering agility, adaptability, and innovation within organizations.

Der zunehmende Fachkräftemangel bedroht die Zukunft vieler Unternehmen aller Größen und Branchenzugehörigkeiten. Klassische Ansätze der Personalgewinnung können das Problem nicht lösen, weil sie sich an aktiv suchende Kandidaten wenden und in ihrer Ausrichtung zu passiv sind. Dies gilt insbesondere für die Besetzung strategisch wichtiger Unternehmensfunktionen sowie für die Gewinnung spezialisierter Fachkräfte. Dabei gibt es bereits Lösungen, denn einige innovative Unternehmen bemühen sich schon seit Jahren um moderne und wettbewerbswirksame Strategien der Personalgewinnung. Diese finden sich allerdings nicht in klassischen Lehrbüchern der Personalwirtschaft, weil sie ein anderes, neues Denken im Ringen um Talente widerspiegeln. Dieses Buch vermittelt dieses neue Denken anschaulich mit lebhaften Fallbeispielen und liefert gleichzeitig eine strukturierte und umfassende Darstellung praxiserprobter Maßnahmen des Talent Relationship Managements. So stellt es unter anderem aktive Strategien zur Kandidatensuche und -bindung, z. B. moderne Social-Media- Ansätze, Themen wie Employer Branding und erfolgsrelevante Rahmenbedingungen in Unternehmen vor. Armin Trost gilt als führender Experte im Bereich Talentmanagement und ist als überzeugender Redner und Autor zahlreicher Fachpublikationen bekannt.

In Zeiten der Digitalisierung streben immer mehr Unternehmen nach neuen Formen der Führung und Zusammenarbeit. Eigenverantwortung, Vernetzung und Vielfalt werden zunehmend als Voraussetzung für Agilität, Anpassungsfähigkeit oder Innovationskraft erkannt. Vor diesem Hintergrund stoßen traditionelle, auf Stabilität ausgelegte Personalstrategien zunehmend an ihre Grenzen. Sie werden immer häufiger als zu statisch, zu bevormundend oder gar zu bürokratisch erlebt. Personalverantwortliche, die im Kontext der digitalen Transformation Wegbereiter oder Unterstützer sein wollen, kommen nicht umhin, ihre Personalstrategien neu zu überdenken. Fast alle Themen des Personalmanagements sind betroffen, wie Personalgewinnung, Lernen, Talentmanagement, Vergütung, Performance Management, betriebliche Ausbildung, Führungskräfteentwicklung oder die Gestaltung von Veränderungen, um nur wenige Themen zu nennen. Aber auch die Technologie, die Nutzung von Kennzahlen und Daten, oder die Organisation der Personalfunktion kommen auf den Prüfstand. Dieses Buch verdeutlicht auf anschauliche Weise den Unterschied zwischen Stabilität und Agilität hinsichtlich Führung und Organisation. Darauf aufbauend liefert der Autor einen praxisnahen Leitfaden zur Entwicklung einer Personalstrategie. Systematisch führt er durch ein breites Spektrum relevanter Personalthemen und stellt deren strategische Ausrichtung in stabilen und agilen Welten gegenüber. Armin Trost liefert einen umfassenden, praxisnahen, differenzierten und zugleich undogmatischen Gegenentwurf zu einem traditionellen Verständnis von Personalmanagement. Insofern ist dieses Werk Pflichtlektüre für all jene, die sich mit zukunftsfähigem Personalmanagement in Zeiten der Digitalisierung beschäftigen.

Armin Trost setzt sich in seinem Buch erstmalig kritisch mit dem jährlichen Mitarbeitergespräch auseinander. Die damit angestrebten Ziele und Praktiken werden auf den Prüfstand gestellt und vor dem Hintergrund unterschiedlicher, unternehmerischer Rahmenbedingungen diskutiert. Im Fokus stehen dabei die Führungskultur, das Aufgabenumfeld und der organisationale Kontext. Dabei wird deutlich, dass das jährliche Mitarbeitergespräch ein hierarchisches, statisches Organisationsverständnis widerspiegelt. Es steht insofern im Widerspruch zu einer neuen Unternehmensrealität, die von Komplexität und Unsicherheit geprägt ist. Der Sinn dieses Gesprächs kann und sollte in der heutigen Zeit vehement hinterfragt werden. Neben aller Kritik zeigt Trost in seinem Buch aber auch praktische Alternativen auf. Während klassische Ansätze des jährlichen Mitarbeitergesprächs sehr strukturiert, mit zahlreichen Zielsetzungen überladen (all at once), top-down und individuell durchgeführt werden, die Ergebnisse in einem System oder bei der Personalabteilung landen, funktionieren moderne Ansätze gänzlich anders. Ziele werden in Gruppen gemeinsam vereinbart, in kurzen Zyklen, Feedback und Beurteilungen erfolgen peer-to-peer in sozialen Settings. Feedback von Kunden und Kollegen wird wichtiger als Feedback vom direkten Vorgesetzten. Im Sinne einer stärkeren Selbststeuerung bleiben Ergebnisse bei den verantwortlichen Mitarbeitern, Teams und Führungskräften. Inhalte werden weniger vorstrukturiert und quantitativ, sondern eher offen und qualitativ behandelt. Was getan wird, geht deutlich mehr von den Teams und den Mitarbeitern aus und wird weniger „von oben“ vorgegeben und verordnet. Dabei haben Führungskräfte mehr eine Vermittlerrolle als die eines Richters. Die Personalabteilung nimmt mehr die Position von Befähigern als die von Schiedsrichtern und zentralen Kontrolleuren ein.

Dieses Buch behandelt die Frage, wie im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen zuverlässig gemessen und beschrieben werden kann. Dabei spielen die Themen Zusammenarbeit zwischen Abteilungen (laterale Kooperation), Mitarbeiterbefragung, soziale Netzwerkanalyse und Generalisierbarkeitstheorie eine zentrale Rolle. All diese Themen sind sehr aktuell, zunehmend relevant. Trotzdem sind einige dieser Themen in der Literatur bislang nur spärlich behandelt worden. Neben einer theoretischen Auseinandersetzung und einer Zusammenführung dieser Themen werden fünf, voneinander unabhängige Studien vorgestellt, in denen die Reliabilität von Konzepten sozialer Netzwerkanalyse, die auf der Grundlage von Befragungsdaten angewendet wurden, überprüft wird. Die Ergebnisse zeigen, dass es nur in beschränktem Maße möglich ist, laterale Kooperation bei Mitarbeiterbefragungen zu messen. Allerdings lassen die Ergebnisse systematische Zusammenhänge zu Rahmenbedingungen im jeweiligen Unternehmen, der methodischen Herangehensweise und der Güte der Analyseergebnisse vermuten. Diese werden am Ende des Buchs dargestellt und diskutiert.