Das Handbuch präsentiert ein innovatives Case-Management-Konzept, das speziell für demenziell erkrankte Menschen in einem stationären Akutkrankenhaus entwickelt wurde. Es adressiert die Herausforderungen der Pflege und bietet praxisnahe Ansätze zur Verbesserung der Betreuung und Unterstützung dieser Patientengruppe. Die Arbeit basiert auf aktuellen pflegewissenschaftlichen Erkenntnissen und zielt darauf ab, die sektorübergreifende Zusammenarbeit zu fördern, um die Lebensqualität der Betroffenen zu steigern.
Textprobe: 7 Wirkungen der Personalführung auf das Pflegepersonal
Personalführung manifestiert sich auf drei Managementeben. Für die
strategische Ebene ist die Unternehmenskultur ausschlaggebend, diese wirkt auf
das Verhalten aller Mitarbeiter in einem Unternehmen. Die taktische Ebene der
Personalführung beinhaltet Führung von Gruppen und wirkt auf diese ein.
Führungsbeziehung der Führungskraft zu den einzelnen Mitarbeitern ist der
Mittelpunkt der operativen Ebene. Somit existieren bei der Personalführung
immer Unternehmenskultur, ein Gruppenverhalten und eine Individualführung.
Unabhängig davon, ob sich die Führungskraft bewusst mit diesen Themen
auseinandersetzt. Die Auseinandersetzung mit Führungstheorien und den Theorien
zur Arbeitsmotivation ergab, dass ein Zusammenhang zwischen Führungsperson,
Führungsverhalten, Arbeits-zufriedenheit, Leistungsverhalten, Motivation und
Unternehmensbindung besteht. Folgende Kapitel sind auf taktische und operative
Ebene der Personalführung fokussiert, wenngleich Unternehmenskultur mit
Personalführung in einer wechsel-seitigen Beziehung steht und somit auch eine
Wirkung auf das Mitarbeiterverhalten besitzt. Forschungen von Dierkes, von
Rosenstiel und Steger (1993) ergaben, dass Organisationskultur alle Mitglieder
eines Unternehmens im Denken, Verhalten und in der Wahrnehmung beeinflusst.
7.1 Arbeitszufriedenheit und Leistungsverhalten Leistungsverhalten von
Mitarbeitern wird maßgeblich durch die zwischen-menschliche Beziehung der
Führungskraft und dem Personal, sowie durch Ziel-vereinbarungen zwischen
Geführtem und Führungskraft bestimmt. Nach Locke s Zielsetzungstheorie, zeigt
ein Mitarbeiter Arbeitszufriedenheit, wenn die erreichten Ziele seitens der
Führungskraft beachtet und wahrgenommen werden (Kapitel 5.2.3). Für
Wahrnehmung und Belohnung ist der Vorgesetzte verantwortlich. Nach dem
Motivationsmodell von Porter/ Lawler (Kapitel 5.2.2) lässt sich dieser
Zusammenhang nochmals veranschaulichen und festigen. Der Vorgesetzte
vereinbart ein Ziel mit dem Mitarbeiter, der misst seine aufzuwendende
Anstrengung (Arbeitsverhalten) an der Wertigkeit der Belohnung und
wahrgenommenen Wahrscheinlichkeit der Belohnung bei Anstrengung. Dieser
erbrachten Leistung (erfülltes Ziel) folgt eine Honorierung durch die
Führungskraft, erlebt der Mitarbeiter diese als für ihn gerecht und
angemessen, wird Arbeitszufriedenheit generiert. Bleibt eine Belohnung aus,
kann Unzufriedenheit beim Angestellten entstehen. Gleichzeitig ist
Arbeitszufriedenheit eine Voraussetzung für Leistungsverhalten des
Mitarbeiters. Judge et al. (2004) konnten belegen, dass eine
Mitarbeiterorientierung durch die Führungskraft stark mit Zufriedenheit
korreliert. Bei Aufgabenorientierung gab es eine dezent schwächere Korrelation
bezüglich des Leistungsverhaltens des Personals. Die Ohio Studien ergaben,
dass vornehmlich aufgabenorientiertes Führungsverhalten zu hohen
Gruppenleistungen führen kann, aber Fehlzeiten und Fluktuation ansteigen, wenn
nicht gleichzeitig eine Beziehungsorientierung der Führungskraft hinzukommt.
Indessen steigert mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten die Mitarbeiter-
zufriedenheit. Neuberger (2002) stellte fest, dass Zusammenhänge zwischen
Arbeitszufriedenheit und Leistungsverhalten positiv korrelieren. Das Job
Characteristics Modell (Kapitel 2.4.1) geht davon aus, wenn Merkmale der
Arbeit entsprechend ausgeprägt sind und Mitarbeiter Sinn, Verantwortung und
Rück-kopplung bezüglich ihrer Arbeit erleben, folgen hohe Leistungsqualität
und hohe Zufriedenheit des Personals als Resultat. Die unmittelbare
Führungskraft hat einen Einfluss auf Merkmalsgestaltung der Arbeit sowie auf
den Erlebniszustand des Mitarbeiters. Blickle, Kane-Frieder, Oerder et al.
(2013) fanden heraus, dass viel Macht und niedrige politische Fertigkeiten366
eines Vorgesetzten zu Mitarbeiterunzufriedenheit führte und viel Macht und
hohe politische Fertigkeiten hohe Zufriedenheit zur Folge hatte. Auch die
