Justus Henke Livres

Dieses Buch bietet Basiswissen für die Organisationsgestaltung in 94 Fragen mit den dazu passenden kompakten Antworten von Expertinnen und Experten zum betreffenden Thema. Die leitende Perspektive ist: Digitalisierung muss ebenso als technischer wie als sozialer Prozess realisiert werden. An Hochschule treffen eindeutige Algorithmen auf vieldeutige Abläufe. Die Autoren und Autorinnen halten nicht alles deshalb für umsetzungsbedürftig, nur weil es digital ist. So ergibt sich eine Grundstimmung des Abwägens von Kosten und Nutzen.

Der Erfolg digital unterstützter Hochschulbildung ist wesentlich von systemischen Rahmenbedingungen abhängig. Dies verweist zugleich auf einen Bedarf an handlungsrelevantem Wissen darüber, welche wissenschaftspolitischen Weichenstellungen geeignet oder auch nicht geeignet sind, die Hochschulen bei diesen Veränderungen zu unterstützen. Der Ansatz der vorliegenden Studie ist die Identifizierung und Systematisierung von Einflussfaktoren für die Entwicklung der digitalen bzw. digital gestützten Hochschulbildung, die systemisch, d. h. von staatlicher Seite durch Weichenstellungen beeinflusst werden können. Unter diesen wurden zehn besonders wichtige Einflussfaktoren herausgearbeitet und für diese Handlungsbedarfe abgeleitet. Ferner ließen sich in der Auswertung drei Grundlinien für das wissenschaftspolitische Handeln ableiten. Erstens, gibt es Bedarf an der Einlösung des Versprechens der Entbürokratisierung durch Digitalisierung in der Hochschulbildung. Zweitens, scheint eine Steigerung der Kohärenz in der Bildungspolitik kaum vermeidbar, denn fortwährende länderspezifische Differenzen in den relevanten Regelungen wirken hemmend für die digitale Transformation im Hochschulbereich, wenn zugleich der Bund in zahlreichen Aktivitäten an der Förderung digital unterstützter Hochschulbildung beteiligt ist. Drittens, ist die Absicherung des Hochschulmodells angesichts verstärkter Konkurrenz um Studierende in verschiedenen Lebensphasen eine zentrale hochschulpolitische Herausforderung für das kommende Jahrzehnt.

Third Mission markiert einen besonderen Leistungsbereich, der die Austauschbeziehungen der Hochschulen mit der außerakademischen Umwelt umfasst. Diese erfolgen stets unter Rückgriff auf die Bildungs- und Forschungsfunktion, werden aber nicht von der herkömmlichen Leistungserbringung in Lehre und Forschung abgedeckt. Für die strategische Entwicklung sind Hochschulen auf das Wissenschaftsmanagement angewiesen. Dessen konzeptionelle Zuarbeiten und operative Tätigkeiten benötigen sie auch für die Organisation und Kommunikation der Third Mission. °°Angesichts der gestiegenen Bedeutung dieses Themas in den Hochschulen stellt sich die Frage, über welche Möglichkeiten der Einflussnahme Wissenschaftsmanager/innen mit Third-Mission-Aufgaben in ihren Beziehungen zu Hochschulleitung und Wissenschaftler/innen verfügen. Welche dieser Möglichkeiten machen sie tatsächlich geltend und inwiefern hilft dies, ihre professionelle Rolle in der Hochschule zu stärken? Dies wird anhand der Beziehungen und Interaktionen des Wissenschaftsmanagements innerhalb der Hochschule untersucht. Dabei zeigt sich, dass Wissenschaftsmanager/innen ihre Einflussmöglichkeiten nicht so nachdrücklich geltend machen, wie dies theoretische Annahmen erwarten lassen. Die Ursache dafür ist insbesondere das Nebeneinander zweier Kulturen im Wissenschaftsmanagement: Es stehen sich ein managerielles und ein eher dienstleistungsorientiertes Rollenverständnis, letzteres ohne ausprägten Mitgestaltungsanspruch, gegenüber.

Hochschulen leisten heute durch Weiterbildung, Wissenstransfer oder Gründungsförderung weit mehr, als grundständige Studienangebote oder zweckfreie Grundlagenforschung zu betreiben. Diese zusätzlichen Aufgaben, häufig Third Mission genannt, beschreiben gesellschaftsbezogene Aktivitäten einer Hochschule, die im Kontext von Lehre und Forschung stattfinden, ohne selbst oder ohne allein Lehre bzw. Forschung zu sein. Allerdings sind Hochschulen zu diesem Teil ihres Leistungsspektrums nicht umfassend aussagefähig, da er oftmals an individuelles Engagement gebunden und/oder auf Institutsebene verankert ist. „Mission, die dritte“ bietet den notwendigen externen Blick: Die Autoren konzeptualisieren zunächst die Third Mission, stellen anschließend die Situation an deutschen Hochschulen dar und entwickeln schließlich ein Format zur systematisierten Berichterstattung (Third-Mission-Bilanz). Leitende Gedanken dabei sind: Die Hochschulen können mit der Entfaltung ihrer Third Mission ihre Umweltkontakte strukturieren und sich damit eine zusätzliche Legitimationsressource erschließen.

Im Rahmen des BMBF-Projekts zur Third Mission und ihrer Kommunikation (BeMission) wurde eine Handreichung erstellt, die die Third Mission konzeptualisiert und ein Modell zur regelmäßigen Bilanzierung vorstellt. Zunächst werden Kriterien erläutert, nach denen hochschulische Aktivitäten der Third Mission oder anderen Handlungsfeldern zugeordnet werden. Darauf aufbauend wird ein Modell für die Third-Mission-Bilanz entwickelt, das darauf abzielt, ein möglichst aufwandsarmes und nicht bürokratisierendes Berichterstattungsformat zu schaffen. Die AutorInnen untersuchen auch Möglichkeiten der Datenkompilation und die technischen Voraussetzungen an Hochschulen. Das Ergebnis ist ein anpassbares Modell, das aus vier aufeinander aufbauenden Modulen besteht und mit jeder Datenmenge umsetzbar ist. Die Gliederung umfasst: A. Problemstellung (Warum "Third Mission"? und Warum die Third Mission bilanzieren?). B. FAQs (Definition, Abgrenzung, Teilbereiche, Hindernisse und Schwierigkeiten bei der Erfassung). C. Bilanzierung der Third Mission (Ansätze für ein Bilanzierungsmodell, Messung und Bewertung, Konzept und Toolbox zur Bilanzierung). D. Fazit (Zentrale Unterscheidungen und Voraussetzungen zur Entfaltung und Berichterstattung der Third Mission).

Verfolgen Hochschulen explizite oder implizite Strategien, mit denen sie regional wirksam werden? Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels interessiert dies vor allem in Schrumpfungsregionen, da dort die Regionalentwicklung besonders kritisch ist. Entsprechend hoch sind in den demografisch herausgeforderten Regionen auch die Erwartungen, die sich an die Hochschulen richten. Aktivitäten und Strategien der ostdeutschen Hochschulen wurden recherchiert, systematisiert und ausgewertet. Für sechs Fallregionen, drei ost- und drei westdeutsche, sind zudem vergleichende Tiefensondierungen durchgeführt worden. Im Ergebnis können Hindernisse und Risikofaktoren sowie Lösungsansätze und Erfolgsfaktoren herausgearbeitet werden. Abschließend wird ein Modell regionalen Hochschulhandelns präsentiert.

Der demografische Wandel vollzieht sich regional selektiv und mit unterschiedlicher Intensität. Daraus ergibt sich eine Polarisierung in demografische Schrumpfungsgebiete einerseits und Wachstumszonen bzw. -inseln andererseits. Zu den Einrichtungen die im Vergleich institutionell sehr stabil sind zählen die Hochschulen. Sie verbürgen zudem Innovation und Zukunftsfähigkeit und können zur Bearbeitung demografisch induzierter Herausforderungen beitragen. Wie sie dies bereits heute tun und welche Möglichkeiten sie darüber hinaus haben, ist im Auftrag des Beauftragten der Bundesregierung für die Neuen Länder untersucht worden. Eine daraus entstandene Handreichung präsentiert die wesentlichen Ergebnisse, übersichtlich sortiert nach den fünf demografischen und regionalen Herausforderungen: geringe Fertilität, Alterung, Abwanderung, wirtschaftlich und soziale Stabilität. Eine Toolbox liefert Anregungen zur Gestaltung und Umsetzung entsprechender Entwicklungsstrategien. Desweiteren werden Good-Practice-Beispiele porträtiert.